在這輪經(jīng)濟(jì)周期的尾聲來(lái)做這個(gè)策劃會(huì)遇到一個(gè)尷尬,這些“
失敗”的
企業(yè)不夠新,案例都是發(fā)生在近幾年間的事情,也不夠久遠(yuǎn),久遠(yuǎn)到可以總結(jié)陳詞。但此刻做更有它的價(jià)值,就像那個(gè)古老的龜兔賽跑故事一樣,總有人不斷提起,因?yàn)槔嫌型米臃竿瑯拥腻e(cuò)誤。
從2008年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)開(kāi)始至今,企業(yè)的生存環(huán)境每況愈下,IP0受阻、中概股疲軟、VC 的錢(qián)不好拿了,連全球偶像喬布斯也走了,在這個(gè)光明與黑暗交際的時(shí)刻,大家都非常迷茫。聰明的企業(yè)擅于從失敗者身上去學(xué)習(xí),聰明的企業(yè)家也會(huì)從曾經(jīng)的失敗中東山再起。我很想問(wèn)王興,這個(gè)校內(nèi)網(wǎng)、飯否網(wǎng)、美團(tuán)網(wǎng)的創(chuàng)始人在失敗中學(xué)到了什么？想問(wèn)陳一舟,當(dāng)年千橡互動(dòng)被視為中國(guó)最有前途的Web2.0
公司時(shí),卻遭遇SP(無(wú)線增值服務(wù))全行業(yè)寒流,那次低谷他學(xué)到了什么？想問(wèn)周鴻祎,想問(wèn)陳年,想問(wèn)雷軍。這些時(shí)下炙手可熱的企業(yè)家們,都曾經(jīng)失敗過(guò)。
為什么會(huì)成功？又為什么會(huì)失敗？
很多人不知道自己過(guò)去的成功是人口紅利,是碰巧撞上了個(gè)好時(shí)機(jī)。就像雷軍說(shuō)的“龍卷風(fēng)來(lái)了,豬也能飛上天”。只要你恰好站在風(fēng)口浪尖經(jīng)過(guò)的位置,碰巧做了一些對(duì)的事情,融到資了,媒體漫天報(bào)道了,似乎就成功了。其實(shí)這個(gè)時(shí)候,很多企業(yè)往往并沒(méi)有真正想通自己的商業(yè)邏輯:自己的核心價(jià)值是什么？用戶(hù)到底需要什么？長(zhǎng)久增長(zhǎng)的動(dòng)力究竟在哪里？上帝不會(huì)總偏愛(ài)一個(gè)幸運(yùn)兒,風(fēng)也不會(huì)總往一個(gè)方向吹,越是新興產(chǎn)業(yè)變化波動(dòng)的幅度也越大。沒(méi)有想清楚這些問(wèn)題,尾隨“成功”而來(lái)的就是“失敗”�！笆 钡奈鍌�(gè)前兆
太容易的成功通常都是“可疑的”,它的欺騙性遠(yuǎn)大于它的勵(lì)志功能。那么,如何甄別哪些是透支成功的企業(yè)呢？有五個(gè)前兆可循。
前兆一,搶用戶(hù)的錢(qián)包。在中國(guó),用戶(hù)是最好糊弄也是最難伺候的人。他們很善良很寬容,每天往牛奶里摻一點(diǎn)點(diǎn)水,每天在網(wǎng)頁(yè)里彈一兩個(gè)廣告,每天想辦法找他們收一兩塊買(mǎi)路錢(qián),并不是一件多么困難的事。但中國(guó)的用戶(hù)又很容易見(jiàn)異思遷。只要你的服務(wù)總是低于客戶(hù)的預(yù)期,收費(fèi)總是高于客戶(hù)的預(yù)期,那么問(wèn)題遲早會(huì)到來(lái)。舉個(gè)電商的例子,易趣曾是學(xué)eBay學(xué)得最像的中國(guó)公司,一度打敗了所有的同類(lèi)模仿者,能讓eBay甘心掏錢(qián)入股,卻因?yàn)榧庇谡矣脩?hù)收那么一點(diǎn)點(diǎn)管理費(fèi),被淘寶這個(gè)后起的“土鱉”打得沒(méi)有翻身之地。柳傳志老講“蓋房子要先夯土”,用戶(hù)就是企業(yè)最重要的地基,地基打得多實(shí),未來(lái)就能長(zhǎng)得多高。
前兆二,天天念叨發(fā)財(cái),卻不真干革命。很多創(chuàng)業(yè)公司,剛做出一點(diǎn)成績(jī),就恨不得馬上宣布自己是××領(lǐng)域的老大。緊接著就是給自己樹(shù)一個(gè)敵人,讓全天下都知道自己在跟巨頭打仗。創(chuàng)業(yè)公司只要還沒(méi)
上市,就該明著把自己往小里放,暗地往大處想。少自我催眠,多自我審視。天天念叨著活命發(fā)財(cái)?shù)?是不會(huì)真干革命的。老對(duì)著假想敵,琢磨人家會(huì)怎么做,想來(lái)想去只有戰(zhàn)術(shù),卻不知道自己的戰(zhàn)略在哪里。馬云講,“心中無(wú)敵,方能無(wú)敵于天下”。創(chuàng)業(yè)者真能把自己的商業(yè)邏輯想透了,商業(yè)模式畫(huà)圓了,該補(bǔ)的短板補(bǔ)足了,中國(guó)市場(chǎng)這么大,怎么做怎么有。
前兆三,盲目追求規(guī)模。商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)從來(lái)就不是一場(chǎng)百米短跑,而是一場(chǎng)終點(diǎn)不明的鐵人三項(xiàng)賽。身處今天這個(gè)浮躁勢(shì)利的商業(yè)環(huán)境,意志不堅(jiān)定的創(chuàng)業(yè)者很容易被日益PE化的VC“綁架”了。VC很現(xiàn)實(shí),只要你有可能成為下一個(gè)×××,他們會(huì)給你開(kāi)出你從未見(jiàn)過(guò)的高額支票,鼓勵(lì)你長(zhǎng)得大些更大些。那些風(fēng)險(xiǎn)投資扎堆的熱門(mén)行業(yè),正在成為批量制造“平庸”公司的垃圾場(chǎng),從連鎖酒店、教育培訓(xùn)、Web2.0,再到今天的電子商務(wù)、無(wú)線互聯(lián)網(wǎng)。如果每家公司關(guān)心的只是更快的增長(zhǎng),更多的品類(lèi),更高的曝光率,而不在乎用戶(hù)體驗(yàn),這樣的盈利模式能持久嗎？
前兆四,亮了知名度,毀了美譽(yù)度。俏江南就是一個(gè)例子。俏江南幾乎是一夜之間亮起來(lái)的企業(yè),巨額廣告砸出來(lái)的品牌, 其產(chǎn)品美譽(yù)度并未與知名度同步上升。或許是俏江南的商業(yè)邏輯出了問(wèn)題。如果它要成為一家優(yōu)秀的連鎖餐廳,那么至少要保證以下三點(diǎn):第一,工藝完全標(biāo)準(zhǔn)化、流程化,不依賴(lài)廚師的個(gè)人手藝;第二,對(duì)上游原料及供應(yīng)鏈有嚴(yán)格控制;第三,不能流行一陣就過(guò)時(shí)。但它一條都不符合。很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)在拿到風(fēng)投后的第一件事,就是不惜重金砸向廣告,希望在最短時(shí)間內(nèi)確立一個(gè)品牌。他們卻忘了知名度可以靠市場(chǎng)宣傳,真正的美譽(yù)卻需要靠產(chǎn)品口碑的積累。
前兆五,吃肉忘了喝粥時(shí)。很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期能以好的產(chǎn)品和服務(wù)贏得市場(chǎng),但當(dāng)其行業(yè)地位位居前列時(shí),就容易懈怠。融資了,股東多了,公司有錢(qián)了, 更多的職業(yè)人也進(jìn)來(lái)了,大家都在計(jì)算薪酬股權(quán)期權(quán),也要分山頭和地盤(pán),關(guān)心分配多過(guò)于關(guān)心創(chuàng)造。消費(fèi)者只會(huì)為自己的服務(wù)埋單,飽食者不思創(chuàng)造,“成功”只能是過(guò)眼云煙。喬布斯有一句名言,“保持饑餓,保持愚蠢”,創(chuàng)業(yè)者忘掉了什么,整個(gè)企業(yè)也會(huì)跟著忘掉。從平凡到優(yōu)秀
創(chuàng)業(yè)艱難,守業(yè)更難。管理大師吉姆·柯林斯有本書(shū)叫《從優(yōu)秀到卓越》,但他只講了后半段,沒(méi)講如何從平凡到優(yōu)秀,而中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)正掙扎在從平凡到優(yōu)秀的路上。如果是一家VC催生的公司,那么上市一定是其發(fā)展目標(biāo)。在資本市場(chǎng)的洗禮下,一個(gè)新上市企業(yè)只有通過(guò)5年左右的穩(wěn)定發(fā)展,才能證明它已經(jīng)進(jìn)入優(yōu)秀階段。要保持這種優(yōu)秀又必須具備五種素質(zhì)。
一是,穩(wěn)定增長(zhǎng)。很多活躍在大眾眼前的明星公司,并未完整經(jīng)歷過(guò)一個(gè)以上的經(jīng)濟(jì)周期,往往是在一輪經(jīng)濟(jì)起飛時(shí)創(chuàng)立,在高峰時(shí)上市。過(guò)往炫目的增長(zhǎng)成績(jī)有可能是靠風(fēng)險(xiǎn)投資的大量輸血而實(shí)現(xiàn)的。一旦宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣,業(yè)績(jī)就出現(xiàn)滑坡。而一個(gè)連續(xù)多年保持穩(wěn)定的凈資產(chǎn)收益率,擁有良好的自由現(xiàn)金流和凈利潤(rùn)的公司,比那些數(shù)據(jù)不穩(wěn)定的公司更具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
二是,控制節(jié)奏。如果說(shuō)未上市的成長(zhǎng)公司強(qiáng)調(diào)的是對(duì)機(jī)會(huì)的把握和模式的創(chuàng)新,那么上市公司就更依賴(lài)于正確的戰(zhàn)略和強(qiáng)大的管理能力。強(qiáng)者會(huì)不斷強(qiáng)化自己的核心能力,大力投資于研發(fā)和渠道,適當(dāng)做一些自己力所能及的收購(gòu)。但同時(shí),有所為有所不為。絕不一時(shí)沖動(dòng),犯下致命的戰(zhàn)略錯(cuò)誤。企業(yè)發(fā)展有節(jié)奏,也知道如何控制節(jié)奏。在經(jīng)濟(jì)周期低谷時(shí)布局,在頂峰時(shí)保守�？焖俚�、可持續(xù)的自然增長(zhǎng),往往比高速的、不確定的外延增長(zhǎng)要更持久。
三是,管理層平衡。一位有眼光有魅力的精神領(lǐng)袖和一個(gè)精明強(qiáng)干的執(zhí)行官是企業(yè)的最佳組合。在李寧公司,這樣的組合是李寧和CEO張志勇;在騰訊,是馬化騰和劉熾平;在恒安國(guó)際,是施文博與許連捷在,是張近東和孫為民在微軟,是比爾·蓋茨和鮑爾默……大多數(shù)的內(nèi)地民營(yíng)企業(yè),在上市之前往往都是創(chuàng)始人一個(gè)人說(shuō)了算。上市后如果還這樣,創(chuàng)始人的天花板就會(huì)變成企業(yè)的天花板。
四是,和諧。一個(gè)優(yōu)秀的公司必定要學(xué)會(huì)“與環(huán)境友好”。一個(gè)企業(yè)要成長(zhǎng),不光是對(duì)股東負(fù)責(zé),還要對(duì)客戶(hù)和員工、甚至政府、社區(qū)負(fù)責(zé)。而之所以要友善的環(huán)境,就是要降低不可控的風(fēng)險(xiǎn)。滿(mǎn)招損,謙受益。蒙牛曾經(jīng)是過(guò)去數(shù)年成長(zhǎng)最快的消費(fèi)品公司。但為了財(cái)務(wù)報(bào)表好看,過(guò)度追求輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式,對(duì)上游原料放任自流,結(jié)果一場(chǎng)“三聚氰胺事件”,不僅把蒙牛的股價(jià)打回原形,更逼得牛根生不得不轉(zhuǎn)讓控股權(quán)。要想企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展,得寧愿要低風(fēng)險(xiǎn)下的較高收益,也不羨慕高風(fēng)險(xiǎn)下的超額回報(bào)。
五是,坦誠(chéng)。對(duì)公眾、對(duì)投資者得坦誠(chéng)。國(guó)內(nèi)的成長(zhǎng)型民營(yíng)企業(yè),大多草莽出身,一路野蠻成長(zhǎng), 不得已為了上市而規(guī)范治理。雖然公司已經(jīng)公眾化,但很多老板仍會(huì)把企業(yè)視為私人玩具。而資本市場(chǎng)喜歡透明,天縱梟雄、媒體紅人,并不受資本市場(chǎng)尊敬。實(shí)際增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)和坦誠(chéng)的財(cái)務(wù)報(bào)表,才會(huì)讓投資者用真金白銀投票。總的來(lái)說(shuō),“失敗”、“低谷”并不可怕,經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)有它的規(guī)律,冬天的蟄伏是為了春天的爆發(fā)。經(jīng)歷過(guò)4次市場(chǎng)泡沫的陳一舟說(shuō),“我們惟一的優(yōu)勢(shì)不是錢(qián),也不是人,而是身上的傷疤比別人多幾個(gè)。”Greed(貪婪)、Lack of Focus(不聚焦)、Short Term Oriented(短期行為)是人性的弱點(diǎn),企業(yè)家要時(shí)時(shí)與自己內(nèi)心的魔鬼抗衡。中國(guó)的企業(yè)家里面,基本上現(xiàn)在有所成就的都吃過(guò)虧,甚至是生死存亡的大虧。張朝陽(yáng)、丁磊、馬化騰、陳天橋、史玉柱無(wú)不如此。有過(guò)瀕死體驗(yàn)的公司,才會(huì)有大成就。建議多關(guān)注“失敗者”低谷時(shí)的所思與爬起來(lái)的過(guò)程!
